政策等での全体の大きな流れとしては、精神病床については、基本的には病床を維持もしくは削減する方向にあります。
属する地域及び医療機能によって、経営戦略を検討する上で大きく考え方が異なります。
下記にまとめておりますので、ご参照ください。

○病院規模を縮小する場合
1.病院のダウンサイジングが必要な病院
対象(例):
地域の人口減少や高齢化等により、今後、明らかに新規入院患者の減少が予測され、稼働率の減少が見込まれる病院
方針(例):
長期入院患者については、居住の場(GH等)の確保とデイケア等、アウトリーチの充実で対応を行う。
200床未満の精神科病院では「在宅療養支援病院」の届出が可能となる為、戦略の幅が広がる可能性がある。
200床以上の精神科病院では近隣の空き家を間借りし、居住の場(GH等)を増やす。(ただし、有料老人ホーム等の高齢者住宅の設置には充分な検討が必要)
ポイント:
現状の患者層から、患者数減少の予測を立てる。
患者数の減少を踏まえ、アウトリーチへの機能転換等により、職員の「働く場」の創造を検討する。

○ 病院規模を維持する場合
1.新規患者の確保が見込める病院
対象(例):
法人完結型の医療を提供していたが、患者の高齢化に伴い稼働率が減少しているため、新規患者の確保が必要な病院
方針(例):
新規患者を確保する為、地域の医療施設や介護施設、行政機関等へ積極的な働きかけ(連携活動)を行い、ネットワークづくりを行う。
また、退院患者を支援する為のアウトリーチ機能の整備、合併症対応を可能とする内科の整備、リハビリ機能(デイサービス・デイケア等)の充実などの体制強化も求められる。
ポイント:
地域連携窓口の設置や、行政機関との定期会議の開催などの病院から地域へ積極的な働きかけを行える体制を整備することが重要。

2.新規患者の確保が見込みにくい病院
対象(例):
これまで地域の亜急性期～慢性期を担っており、急性期へ転換・機能集約するまでの新入院患者の確保が見込めない病院
方針(例):
在院患者が「重度かつ慢性」の対象になるように工夫する。
スーパー救急病棟や精神科急性期治療病棟等を有する急性期病院との連携体制を構築し、後方支援を担う。特に地域の急性期病院に長期入院患者がいる場合には積極的に受入を検討する。
今後、単価が下がる可能性が高く、配置基準も見直しされる可能性がある。
ポイント:
収益減、費用増となる可能性が高く、人件費などのコストコントロールが重要。

3.財務体質が不安定であることから、病院規模を維持しなければならない病院
対象(例):
過去の病院の建替え等により借入額が多く残っており、稼働率の減少や人件費の高騰等により利益が少なく借入の返済資金が捻出できず、経営的に厳しい病院
方針(例):
医師・メディカルスタッフの生産性向上に取り組む。
施設基準の適正化及び診療報酬の請求体制の見直しを行う。
経営管理体制を見直し、部門横断的な組織体制の整備を行う。
ポイント:
今ある経営資源を最大限発揮できる体制構築が必要。


貴院が400床規模ということで、同規模の病院において、病院規模を縮小した事例をご紹介いたします。
法人の意向として、精神科医療の在り方を抜本的に見直し、新しい精神医療の在り方(地域精神医療、外部連携)を法人で創っていきたいという考えをお持ちでした。
そのためにまず、医療面・経営面の双方が成り立たなければならないということで、患者数の予測から病床規模の検討を行い、方針を決定しました。

将来患者数予想等の各分析から、患者数が10年後に40名程度減少、20年後には100名程度減少となる結果となったため、積極的なダウンサイジングの方針を決定し、具体的な施策として、採用職員数を調整や新規事業(訪問看護ステーション)の立案を行いました。

弊社には、精神科病院を専門とするコンサルタントを抱えております。
今後の事業発展をお考えの精神科病院の経営者様は、是非一度お気軽にご相談頂ければと思います。